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《如何增强团队的凝聚力》论文

来源:本站原创 发布时间:2019-09-28 点击数:

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  展开全部公司领导由于不知道如何建设高效团队,于是只好大声呼喊:“我们一定要加强团队合作,要讲奉献,要上下凝成一股绳,我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以,但效果却很不佳。公司领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂,充满工作热情!但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城,调动员工的积极性与潜能,为企业创造绩效”,因此,建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。

  高效团队是一个怎样的团队呢?其实高效团队具有的条件很简单:1、规模比较小,一般不超过10人;2、互补的技能,即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;3、共同的目的,共同的目的产生的前提,并可以为成员提供指导和动力;4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力;5、共同手段或方法来达成目标实现;6、相互之间的责任。

  21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力,正如歌词中唱的那样“团结就是力量”,只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队,拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工,企业才能不断前进、壮大

  在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情,但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情,常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识,明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析,最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法,以建立起团队运行的游戏规则。

  每一个团队都有其优势和弱点,而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会,通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距,以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

  以团队的任务为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑,使团队对任务目标看得见、摸得着,创造出令成员兴奋的幻想。

  合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

  怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准。

  对于这个问题,目前在很多企业团队建设中都容易被忽视,这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作,必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的

  展开全部首先 要有起表率作用的人。这个人要严于律己,却不只想着自己的成绩。要关心团体的成员,为他人着想。

  然后,要找出团队的共同目标。既然成了一个“团队”,那一定是在某个方面有共同和共通点。比如一个班级,共通点可以是“好好学习”,“运动会取得好成绩”;一个设计团队,共同点可以是“设计出好看的房子”,“拉到好活儿”等等。即使因为个人的一些私欲,但是有着大局做支撑,大家使出来的力即使不完全在一条线上,也会是大体朝着一个方向。

  任何一个经营成功的企业,都拥有一个有着巨大凝聚力的团队,所以如何打造一个有着非凡凝聚力的团队是很多企业家梦寐以求的。什么样的团队叫做有凝聚力的团队呢?首先要能够自由运作,领导在与不在都一个样;其次,能够自己决策,不需要事事请教领导;再次,有创新和学习能力;还有能够不断调整自己的状态去适应发展等。

  1、给每位员工设置远景规划,这样做会让员工感觉到公司有为他的未来着想,愿意帮助他成长发展,远景规划犹如一掌指路明灯,指引着员工前进的方向。

  2、让每位员工充分了解每次任务的目标,并明确目标的重要性,如此可以使所有成员有认同感和成就感。

  3、分配好每个员工职责和任务,只有这样才不至于出现权责不分,有的事情出现扯皮,而有的事情没有人负责。

  4、鼓励员工为完成团队目标献计献策,要充分发挥每位员工的积极性,员工最接近客户和实际的运作,能够提出很多切合实际的好建议。

  5、鼓励员工要互相讨论并听取他人意见,众人拾柴火焰高,要想更快更好完成任务,就要发挥整个团队的创造力,结合所有人的意见,总结出最为恰当合适的方法。

  6、要建立团队成员之间互相信赖和彼此关心的文化,如果团队成员彼此心存芥蒂,是很难齐心协力地完成任务的。

  1994年,组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念:为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里,澳洲爱尔斯岩旅游攻略你知多少,关于“团队合作”的理念风靡全球。

  团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智,并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象,同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时,它必将会产生一股强大而且持久的力量。

  在你的智囊团中,你将各个独立的人组织成小团体,你们都具有共同的强烈欲望和明确目标,并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似,但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标,所以,你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时,你也应该要求自己,不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望,给他们以适当的回报。

  可见,团队合作与智囊团原则的不同之处在于:前者针对的是一个组织的全体成员,出发点在于调动团队成员中各方的努力,但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐;而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员,并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素,出发点在于充分激发全体成员的智慧,并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。

  俗话说屋漏偏逢连阴雨,身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额:先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关,只得中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术,已经研制成功同类品种的新药,并通过了医药审批,即将生产上市。

  两年前,王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来,为了充分体现对他的信任,老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平,并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。

  在立项之前,王平和李翔曾经各自提出过一套方案,并且都坚持不肯让步:李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺,这样不仅见效快且技术风险较小,但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自力更生,自主研发具有独立知识产权的全套生产技术,这样做的缺点是技术开发风险较大。

  按公司规定,如果双方都坚持坚持己见,那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论,最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验,如果正副职在业务上产生分歧,当着下属的面各执一词激烈讨论,必然会不利于整个部门的团结,对领导的权威也是一大挑战。实际上,他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事,于是他找到企业老板,使出全身解数甚至不惜以辞职相逼,最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门,从而避免了一场“激烈冲突”。

  这是一个很奇怪的现象,团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深,他们会采取种种措施来避免团队中的冲突,而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面:一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战,因为担心失去对团队的控制,对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者;另外,过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂,带来不和谐音符;还有,在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊,同时也会对成员的自信心造成很大的影响,不利于团队整体工作效率的保持和提升。

  要成为一个高效、统一的团队,领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定,果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言,最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导,并采取种种措施,努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上,通过讨论和合理决策将其加以解决,否则的话,隐患迟早有一天会要爆发的!

  2004年6月,拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前,很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看,科比、红姐大型报码室,奥尼尔、马龙、佩顿,湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”,每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的,再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合,在许多人眼中,这是20年来NBA历史上最强大的一支球队,要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性,更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。

  然而,最终的结果却出乎所有人的意料,湖人几乎没有做多少抵抗便以1:4败下阵来。湖人的失败有其理由: OK组合相互争风吃醋,都觉得自己才是球队的领袖,在比赛中单打独斗,全然没有配合;而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的,根本就无法融入整个团队,也无法完全发挥其作用,缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙,其战斗力自然也就会大打折扣。

  明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸,在这种情况下,1+1不仅不会大于或等于2,甚至还会小于2。在工作团队的组建过程中,管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工,期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。然而,在实际的操作过程中,众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗,最终的效果还不如个人的单打独斗。

  在通常情况下,团队工作的绩效往往大于个人的绩效,但也不是那么绝对,这取决于团队工作的性质:如果团队的任务是要搬运一件重物,单凭其中一个成员的力量绝对搬不动,必须要两个以上的成员才能够搬动,这时团队的绩效要大于个人绩效, 1+1的结果会大于或等于2;但如果换成是体操比赛中的团体项目,最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山,这时,团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩, 1+1的结果反而会小于2。

  对于多数管理专家而言,《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队:其团队成员要么个性鲜明,优点或缺点过于突出,实在难以管理;要么缺乏主见,默默无闻,实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”,“个性”突出的典型人物组合在一起,克服了常人难以想象的种种困难,最终却完成任务取回了真经!真是让人大跌眼镜!

  作为团队领导人和协调者的唐僧,虽然处事缺乏果断和精明,但对于团队目标抱有坚定信念,以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。

  队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素:虽然能力高超,交际广阔,嫉恶如仇,但桀骜不逊,喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情,同时有一颗不屈不挠的心,为达成取经的目标愿意付出任何代价。

  也许很少有人会意识到,猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用,他的个性随和健谈,是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁,虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象,但他从不会因此心怀怨恨。

  至于沙僧,每个团队都不能缺少这类员工,脏活累活全包,并且任劳任怨,还从不争功,是领导的忠实追随者,起着保持团队稳定的基石作用。

  每个团队成员都会有个性,这是无法也无需改变的,而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点,根据其个性和特长合理安排工作岗位,使其达到互补的效果。

  GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念,其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情,团队要区别对待每一个成员,通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的,他们具备实现理想目标所必须的技术和能力,而且有相互之间能够良好合作的个性品质,从而出色地完成任务。

  但遗憾的是,多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性;相反的,他们会要求属下削弱自我意识,尽量与团队达成一致,在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性,同时也失去了创造力,许多天才和有创意的想法就这样被抹煞,而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在!

  如果仔细研究那些成功的创业团队,我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性,他们各自发挥自己的才华,相互结合,从而有力地推动着创业进程。

  要建设一个具有凝聚力并且高效的团队,第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

  这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处,即使这些长处超过了自己。

  在理论上,或在幼儿园里,这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时,让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险,是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法,就是领导本人率先做出榜样。

  对于很多领导来说,表现自己的脆弱是很难受的事情,因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为,但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时,这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点,以便让别人仿效。我认识的一位CEO,由于没能在团队中建立信任,结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的:“团队中没有人被允许在任何方面超过他,因为他是CEO。”其后果:团队成员彼此之间也不会敞开心扉,坦率承认自己的弱点或错误。

  以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话,就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它,一个团队不能、或许也不应该,产生直率的建设性冲突。

  团队合作一个最大的阻碍,就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧:一方面,很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突,因为他们担心丧失对团队的控制,以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间,果断做出自己看来早晚会被采纳的决定,留出更多时间来实施决策,以及其它他们认为是“真正的”工作。

  无论是上述哪一种情况,CEO们都相信:他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑,因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突,将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之,这些未解决的问题会变得更加棘手,而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

  CEO和他的团队需要做的,是学会识别虚假的和谐,引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程,但这是不能避免的。否则,一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

  要成为一个具有凝聚力的团队,领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见,决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

  但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突,就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论,直率地说出自己的想法,领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队,往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上,在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

  需要再次强调的是:如果没有信任,行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己,他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题,如:不愿意对彼此负责。

  卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作,因为他们很清楚需要做什么,他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式,甚至更恶劣:在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气,而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。 团队合作的6个原则

  与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工,还是新进的员工,都需要丢掉不平等的关系,无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性,彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待,才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带,真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀,即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作,也不要显得太张狂。要知道还有以后,以后你并不一定能完成一切,还是平等友善地对待对方吧。

  同在一个公司、办公室里工作,你与同事之间会存在某些差异,知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时,会产生不同的想法。交流是协调的开始,把自己的想法说出来,听对方的想法,你要经常说这样一句话:“你看这事该怎么办,我想听听你的看法。”

  法国哲学家罗西法古曾说过:“如果你要得到仇人,就表现得比你的朋友优越;如果你要得到朋友,就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时,他们就会有一种被肯定的感觉;但是当我们表现得比他们还优越时,他们就会产生一种自卑感,甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。

  所以,对自己要轻描淡写,要学会谦虚谨慎,只有这样,我们才会永远受到别人的欢迎。为此,卡耐基曾有过一番妙论:“你有什么可以值得炫耀的吗?你知道是什么原因使你成为白痴?其实不是什么了不起的东西,只不过是你甲状腺中的碘而已,价值并不高,才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺,取出一点点的碘,你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘,这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西,有什么好谈的呢?”

  一般而言,与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂,是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”,甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心,是一种表达尊重与欣赏的方式,也是化敌为友的纽带。

  从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击,即使带有强烈的感情色彩,也不要与之争论不休,而是从积极方面来理解他的抨击。这样,不但对你改正错误有帮助,也避免了语言敌对场面的出现。

  一加一大于二,但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力,不要安于现状,试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人,除了能保持与人合作以外,还需要所有人乐意与你合作。

  总之,作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度,做到坦诚而不轻率,谨慎而不拘泥,活泼而不轻浮,豪爽而不粗俗,一定可以和其他同事融洽相处,提高自己团队作战的能力。

  承担责任看似简单,但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是,如果有清晰的团队目标,有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。